Призрачные перспективы "lean production": Пример САМ I .

Герман Розенфельд и Исследовательская Группа САМ I.

 "Lean production" западный вариант японского способа управления  производством, более известный как " бригадный метод ", широко  распространился в промышленно развитых странах и стал буквально повальным  увлечением. С точки зрения бизнеса это вполне обьяснимо. Различные корпорации рассматривают его как систему, способную обеспечить постоянное снижение себестоимости, улучшение качества, бесконфликтность на производстве, и как результат всего этого, возможность получения самой призрачной награды - " конкурирующей выгоды".

Различные деловые круги и ученые-эксперты полагают, что lean production выгодно и для рабочих. Предполагается, что японские системы управления производством создают такую обстановку на производстве, при которой рабочие и управляющие находятся в равных условиях: они посвящают одни и те же кафетерии, пользуются общими стоянками для машин, носят одинаковую форменную одежду; они имеют одинаковые "полномочия " и право голоса при принятии решений, касающихся условий труда; им предоставляется возможность стать "многовалентными" и получить несколько _______________________________________________

Результаты научных исследований, на которых основана эта статья, взяты из Доклада САМ I: "lean production  на автозаводе,  управляемом профсоюзами", изданного исследовательской группой  Профсоюза Канадских автомобилестроителей (CAW) на САМ I. "Lean production"- в приблизительном переводе - сверхгибкое призводство. Появилось в конце 80-х годов в западном менеджменте как следующая стадия понятия "Флексибилити", когда отдельные  участки и бригады получают наибольшую производственную автономию  ( включая самостоятельный  выход на рынок, элементы самоуправления),  но сохраняясь в системе одной фирмы.

проофессий; у них есть возможность повысить производительность труда, работая "умнее, а не интенсивнее". (Авторы научного исследования МПТ под названием "Машина, которая изменила  Мир" пишут, что при lean production рабочее место будет " высокоэффективным решающим узлом, призванным обеспечить отлаженную и продуктивную работу системы ") / I /.

Считается также, что lean production может быть "кратчайшим  путем" достижения долгожданных целей рабочего движения без потерь в борьбе и жертв, с которыми исторически были связаны все достижения этого движения. Предполагается, что данная система не только обеспечивает постоянную занятость и интересные виды работы, но и делает  это, не бросая вызова власти капитала. Воинствующий тред-юнионизм, конфликтные трудовые отношения и социальная политика представляется  как препятствия к достижению власти рабочих на производстве. Вместо  этого предполагается поклоняться новому идеалу партнерства.

Энтузиасты lean production даже используют риторику, говорящую  о "революционных" системах производства и "коренных изменениях"  в разделении труда и иерархических отношений на рабочих местах. В отличие от традиционных установок рабочего движения, считается, что эти изменения не являются результатом борьбы против власти корпорации, а происходит благодаря созданию новой конкурентной коалиции между частными владельцами, управляющими и " их " рабочей силой.

САМ I.

Работодатели США и Канады, в частности в автомобильной промышленности, проводили эксперименты с различными вариантами "бригадного метода ". Три крупные автомобилестроительные фирмы решили, что создание совместных предприятий с японскими компаниями позволит им  ознакомиться с основами японского способа управления прозводством. САМ I - это один из примеров такого партнерства между Канадской  фирмой " Дженерал Моторс" и японской "Сузуки Моторс" . "Дженерал Моторс" вступила в деловые отношения с японской автомобилестроительной фирмой для того, чтобы понять, как можно применить систему  lean production в Канаде. На фирме, расположенной в "зеленой зоне " в Онтарио, трудится 2300 рабочих, собирающих небольшие автомобили.

Все крупнейшие производители автомашин США вступили в подобные отношения в Северной Америке и Европе, и основываясь на полученном  пыте, начали использовать уроки такого сотрудничества в своих корпоративных империях. (Новый завод Опель в г. Эйзенах в Германии  является совместным предприятием, основанным по модели САМ I . Действительно, основная часть управления пришла сюда из САМI.)

Для изучения работы lean production в Канаде создана Исследовательская группа САW по САМI. САW осознал, что как профсоюз, он  несет ответственность за то, чтобы понять сущность японского способа управления производством и его результатов. Мы хотели понять  действительно ли бригадный метод является таким многообещающим для  рабочих.

С марта 1990 года до ноября 1991 года, в течение 20 месяцев был осуществлен исследовательский проект, финансируемый канадскими  лейбористами. За этот период 4 раза были организованы пятидневные  посещения завода. Во время этих посещений проводились олросы рабочих САМ I  ( наугад было опрошено около 100 рабочих ), открытые  интервью с управляющими САМ I, бригадирами, квалифицированными  рабочими и представвителями профсоюзов и выборочные обследования  рабочих мест в цехах. Это было, вероятно, самое глубокое из всех  исследований труда в условиях.

Каковы результаты исследования?

Самый главный результат заключается в том, что почти на всех уровнях система lean production обманула ожидания. Наши опросы и  исследования показали, что рабочие САМ I почти не оказывают влияния на принятие решений на заводе. У рабочих практически не было  ощущения равенства, взаимоуважения и общей цели с администрацией.  У них не было каких-то особых возможностей лучшей профессиональной подготовки; их квалификация не была выше уровня обычного работника проиводства. Высокая производительность труда в меньшей степени  зависела от интеллектуализации рабочей силы, а в большей степени  определялась интенсивностью труда.

Представитель профсоюза вместо того, чтобы отметить опыт возростания роли рабочих САМ I присистеме  lean production верно обобщих мысли рабочих, касающиеся этой системы: " Мы здесь для того, чтобы делать автомобили. Мы не хотим все время слушать бред о том, какой рай создан здесь для нас. Это просто  одна из обычных фабрик, причем эту фабрику можно назвать довольно отсталой".

Работа по САМ I.

Для того, чтобы понять систему работы на САМ I, важно  разобраться в ее организации. Рабочие поделены на бригады, работающие на разных участках конвейра;  эти бригады являются основными производственными единицами. Во главе каждой бригады стоит бригадир, который является членом профсоюза. До недавнего заключения контракта он назначался по усмотрению администрации.

Бригадир отвечает за организацию работы бригад, дает задание рабочим, ведет учет. Они также ведут учет отсутствующих на работе и учет времени остановки работы, если рабочий идет в туалет. В действительности работа не выполняется бригадным составом. Каждые 2 часа рабочие меняют участки работы в пределах той части конвейра, за которую отвечает данная бригада. Также как в Японии, существует внешнее равенство между управляющими и рабочими. Рабочие конвейра и их боссы носят одинаковую форменную одежду ( хотя это было предметом споров между рабочими и управляющими). Существует общая стоянка для автомашин как для  сотрудников с почасовой оплатой труда, так и тех, кто имеет оклад; есть общий кафетерий, хотя он расположен на значительном расстоянии  от конвейра. Рабочих не называют рабочими, они -производственные партнеры. Мастера называют лидер участка.

Кайзен: Работать. Умнее или интенсивнее?

Одним из главных аргументов приверженцев  lean production является то, что он способствует интеллектуализации труда рабочих. Результатом этого якобы являетсяя то, что японцы называют " кайзен"- постоянное улучшение показателей или более продук тивная и эффективная работа. Работая в бригадах с помощью " кружков качества " и рационализаторской программы рабочие могут вносить изменения, благотворные для обеих сторон - для фирмы и для самого рабочего.

При приеме на работу и ознакомительных беседах с рабочими, перед началом работы на конвейре, САМ I организует серию групповых занятий по решению проблем. Занятия построены таким об-  разом, чтобы у рабочих появилось чувство удовлетворения от решения проблем и желания сделать все возможное для снижения себестоимости и роста эффективности производства.

Проблема снижения себестоимости находится в центре внимания во время занятий. Рабочим внушают, что с учетом положения места фирмы на рынке, обеспеченность их работой зависит от способности компании постоянно снижать расходы и учитывать действвия своих конкурентов в этой области. Основной путь сокращения расходов - это пстоянное исключение из производственного процесса "свободного времени " и вспомогательного труда с помощью самих рабочих. В результате усилий рабочих в этом направлении их труд не должен становится тяжелее. У рабочих создается впечатление, что они работают умнее.

Но как только рабочие начинают трудиться на конвейре, они сталкиваются с реальным положением вещей. Все усилия по улучшению производственного процесса приводят лишь к попыткам исключить любые формы "непроизводительного труда  " на рабочем  месте. Это касается лишних рабочих, лишних действий и всех форм отдыха. Также как эксперты по затратам времени на различные операции - инженеры, рабочие должны уметь делить производственный процесс на отдельные "элементы" и совместно с ними искать пути достижения большей эффективности работы.

Результатом таких усилий является постоянное сокращение количества "полезных " работ, интенсивности труда, уменьшение числа рабочих. Рабочие начинают осознавать, что как ни странно "кайзен " приводит к тому, что чем умнее они работают, тем  тяжелее их труд. А так как постоянное совершенствованиеэто бесконечный процесс; темп работы, определяющий уровень эффективности, должен постоянно возрастать.

Интенсивность.

Весь производственный процесс на САМ I определяется навязчивой идеей сокращения себестоимости. Конвейр САМ I функционирует при минимуме "буферов". Здесь довольно мало вспомогательных работ. Система постоянно "преподносит сюрпризы", требующие быстрого анализа и решения возникающих производственных проблем. "Управление под стрессом "- именно так назвали эту систему Джейн Слотер и Майк Паркер из "Labour Notes" г. Детройта, критики  lean production    / 2 / .

При новой системе рабочие испытывают рост напряжения и стресса, как физического, так и психологического. Растут перегрузки, происходит постоянная интенсификация труда. Если рабочий  находит более легкий способ выполнения определенной работы, он сообщает об этом администрации с тем, чтобы повысить эффективность труда. Необычайно высок уровень рецидивистских травм от переутомления как результат чрезмерной интенсификации труда. Один управляющий характеризовал данное положение как "взрыв" травматизма. Более того, когда пострадавшим от травмы были предоставлены более легкие работы, увеличивалась нагрузка на тех, Что продолжал трудиться на преднем рабочем месте. Это, в свою  очередь, грозило новыми случаями травматизма.

Началась борьба между рабочими и управляющими из-за недостаточной подмены рабочих для обеспечения номинальной работы бригад. Рабочим очень трудно отпроситься с работы, так как их некем заменить. Если же они отпрашивались, то против них зачастую применялись драконовские дисциплинарные меры. Те, кто их  заменял, тоже платили штраф.

В действительности метод "кайзен" был призван сделать работу более интенсивней, а не более легкой или интересной. Мы задавали людям вопросы и просили их дать оценку "кайзен". В ответ на вопрос : Каким путем на САМ I достигается снижение расходов и повышение эффективности : работая умнее или работая напряженнее? " 60% опрошенных сказали: " работая напряженнее" . При окончательном опросе более 90% рабочих заявили, что "кайзен" ведет к сокращению рабочих мест, а не к их увеличению; примерно такое же количество рабочих согласились с тем, что эта система предъявляет более высокие требования к работе, не делая ее более привлекательной.

Рабочие, с которыми мы беседовали, могли много сказать о "кайзен". Одним из них был бывший лидер местного профсоюза. Когда его приняли на работу на САМ I, он верил обещаниям фирмы. Позднее, поработав на конвейре, он изменил точку зрения. Он написал: "кайзен - это прекрасная идея... (но) мы должны настороженно относиться к тому, как администрация намерена перераспределять наше рабочее время. Такое постоянное перераспределение грозит нам потерей работы и, в конечном итоге, настолько увеличивает нагрузку, что стараясь работать быстрее, мы забываем о правилах безопасности и рискуем получить травму ".

Другие рабочие рассказали о деятельности кружков по улучшению качества работы и программ рационализации. Они рассказали нам, что рабочие используют их в целях борьбы против интенсификации труда или для получения вознагражденияя за участие в них. Вот пример того, как бригадир в интервью проливает свет на то, что происходит в этих кружках и почему рабочие принимают участие в их деятельности.

Вопрос: О чем вы говорите в кружках?

Ответ:  Как я уже сказал, мы занимаемся всякой ерундой, например даем бригаде различные названия . Для поднятия духа.

Вопрос: Кто определяет повестку дня?

Ответ : Конечно не мы. Они (администрация) имеет заранее определенную повестку дня. Мы собираемся вместе и проводим заседание кружка; вот и все, что мы от них имеем.

Другой рабочий в своей статье в профсоюзной газете был более откровенен в оценке роли программ рационализации: "Каждый раз, когда мы выступаем с предложением, мы выполняем их работу."

Открывает ли  lean production новую эру в квалификации  рабочих на производстве?

Немного свидетельств того, что рабочие в действительност становятся "многопрофильными". В основном рабочие выполняют операции с коротким циклом, вручную. Прикрепить зажимы, шланги, скобы, проверить графики, посмотреть на результаты ранее выполненной работы, подмести пол, убрать инструменты: едва ли эти виды труда требуют высокой квалификации. Рабочие понимают это. При опросе один рабочий дал исследователям  типичный ответ, сказав, что виды работ были настолько простыми, что "дрессированные обезьяны могли бы их выполнить в течение 10 минут. У меня на это уходит 5 минут - я способный ученик ".

Рабочие также считают, что их професиональное обучение направлено или на узкоспецифические виды, работ, или на постижение идеологии САМ I. Помимо ознакомительной программы, они "обучаются " лишь тому, кк выполнять различные виды работ в бригаде; это часть их подготовки по чередованию работ.

   Полномочия, равенство и реальность при lean production .

А как насчет обещаний создать более демократическую атмосферу на производстве, при которой рабочие принимают участие в принятии решений, и при которой администрация и рабочие имеют равные права, а администрация относится к рабочим с уважением? Исследования показали вновь, что рабочие поняли, какая пропасть существует между обещаниями создать обстановку равенства, демократии, заботы о рабочих и реальным производством.

При окончательном опросе только треть раабочих согласились с утверждением, что они принимали активное участие в принятии решений; при первом опросе их было 50%. Когда их просиди описать, каковы были эти решения, большинство ответили, что решения касались выполнения их непосредственной работы.

Говоря о "полномочиях" рабочих, руководитель местного профсоюза суммировал их так : "Полномочия существуют, если решаются вопросы сбережения доходов или качества продукции; но их нет, если нужно решить человеческие проблемы, проблемы комфорта. Они носят односторонней характер. В этом их суть". Другой профсоюзный активист комментировал это так : " Давайте прекратим тешить себя мыслями о полномочиях - мы можем принимать только те решения, которые одобряются нашими начальниками участков " .

При опросе также были заданы вопросы, касающиеся того, как рабочие понимают проблему взаимного интереса и равенства между ними и управляющими на САМ I. Когда их спросили об общих кафетериях. Форменной одежде и стоянках для автомашин, при последнем опросе, 94% рабочих согласились, что это лишь дымовая завеса и что в дей ствительности вся власть принадлежит администрации. Только 6% рабочих верили ,что система может создать обстановку равенства рабочих и управляющих. Подавляющее большинство рабочих считали, что если бы администрация могла, то  она " надула бы всех рабочих".

Респонденты понимали существование различной между администрацией и рабочими, а также важность работы профсоюза. При  окончательном опросе 99% респондентов или согласились (19%) или определенно высказались в пользу (81%) утверждения о том, что нужен профсоюз, так как независимо от степени сотрудничества, между рабочими и администрацией всегда будут существовать различия".

Другой круг вопросов касался атмосферы на производств. К концу опроса три четверти рабочих характеризовали ее как " не демократическую ", а 83% как " атмосферу конкуренции и стрессов ". Рабочие считали, что администрация создала атмосферу авторитарности. Навязанная идея форменной одежды  является частью этой атмосферы. Один представитель профсоюза комментировал это таким образом: " Болтавня о семейной атмосфере на САМ I является абсолютной  чепухой  ...  У  нас  был один помощник управления, который постоянно следил за тем, чтобы рабочие не закатывали брюки,  так как это часть форменной одехды. А в то же время во дворе стояло 200 автомобилей , не имеющих полной комплектации. И он следил лишь за тем, чтобы кто-то не закатал брюки."

Респондентам также задавали вопросы о том, считают ли САМ I в чем-то коренным образом отличается от традиционных заводов. К четвертому раунду только 12% дали положительный ответ; 89% заявили, что не видят никаких различий. Большинство ответов также свидетельствовали о том, что все более значительное число рабочих утрачивают иллюзии в отношении обещаний администрации. Один из рабочих, у которого мы брали интервью, ясно выразил чувство утраты иллюзий: "Нам давали премии, давали то, давали другое. А сейчас все катится по наклонной плоскости и мы ничем не отличаемся от других. Это обман... Я думал, что здесь все будет по-другому, что все  будут довольны ".

Работа в бригадах.

Подобно всем другим компаниям с lean production  САМ I стремится к лояльности своих сотрудников с помощью установления определенных порядков на рабочих местах. Помимо прочего, САМ I рассчитывает на контроль рабочей ячейки посредством бригадной организации с тем, чтобы рабочие как коллектив отождествляли себя с САМ I. Предполагается, что рабочие обсуждают производственные проблемы и проявляют интерес к "кайзен" . Задача бригадира - способствовать развитию чувства преданности делу САМ I. Именно бригада может оказывать давление на рабочих в этом направлении.

Опыт показал, что рабочим нравится работать бригадами. Степень солидарности внутри бригады была довольно высокой и продолжала возрастать. С точки зрения САМ I проблема заключалась в том, что это не способствовало укреплению преданности делу. Зачастую солидарность в бригаде способствовала борьбе против САМ I и целей администрации. Многочисленные формы борьбы ( например, борьба против интенсификации труда на конвейрах ) стали результатом солидарности в бригадах. Зачастую бригадир выступал против конфликтов бригады с администрацией.

Профсоюз : власть рабочих - результат независимой, коллективной борьбы.

Результатом критического отношения рабочих к обещаниям САМ I явилось появление независимого, демократического и активного местного профсоюза. Местный профсоюз САW был создан с нуля. Выбранное руководство профсоюза с большим усердием создало свой собственный независимый имидж: оно дистанцировалось от попыток САМ I сделать его частью корпоративной службы рабочих отношений, стало издавать свой собственный информационный бюллетень, открыло свою контору в цехе; выступило за увеличение количества цеховых профсоюзных представителей и их частную перевыборность. Оно утвердило себя в роли лидера в цеховой борьбе за разрешение различных проблем, таких как здравоохранение и охрана труда, авторитарность в вопросе форменной одежды, интенсивность труда и роль бригадиров.

Активность членов профсоюза в САМ I необычайно высока. Количество кандидатов на выборные должности и посещаемость профсоюзных собраний выше, чем в других местных профсоюзах. Большинство количество рабочих читают, распространяют информационной бюллетень профсоюза, пишут статьи в этот бюллетень. Самым показательным достижением местного профсоюза САМ I была пятинедельная забастовка в октябре 1992 года, которая была первой забастовкой, организованной на японо-северо-американском предприятии. Подавляющее большинство голосов было отдано в пользу забастовки, массовая поддержка была оказана также утверждению решения о забастовке; а новый коллективный договор не только способствовать притоку новых членов профсоюза, но и ограничивал власть администрации САМ I.

Завоевания рабочих:

- открытая процедура назначения на работу, ограничивающая

- выборность бригадиров рабочими и надлежащая процедура их отзыва (непосредственно передавая полномочия администрации рабочим );

- создание производственных бригад поддержки ( это объединения рабочих, которые замещают отсутствующих. Это позволяет рабочим делать перерывы в работе, брать выходные дни и  отпуска. Это важное ограничение основного принципа работы при lean production ;

- начало процесса ограничения постоянной интенсификации труда;

- увеличение количества представителей профсоюза в различных сферах, особенно в здравоохранении и охране труда;

- ограничения административной авторитарности;

- важные завоевания в области повышения зарплаты и пособий, которые поставили заслон попыткам САМ I создать свою собственную систему оплаты труда, отличающуюся от обычной системы.

Все эти завоевания рабочих говорят о важных изменениях в классическом варианте lean production.

Заключение.

Опыт, приобретенный  Исследовательской группой САW и САМ I и рабочими на предприятии за последние 3 года, дает довольно широкое представление о системах lean production. Вероятно будет полезно кратко суммировать полученные нами уроки.

- Система lean production в основном призваны обеспечить постоянное снижение себестоимости путем большей интенсификации и разделения труда.

- Институциональные формы организации труда при lean  production ( бригады, небольшие группы рационализаторов, кажущееся равенство условий труда администрации и рабочих и т.д.) не приводят к осуществлению рабочей власти и не представляют угрозы иерархическим формам административной власти. Напротив, их цель - воспитать верного, преданного работника, осознающего необходимость конкурентоспособной продукции и постоянной интенсификации труда.

- Те самые институционные формы, которые созданы администрацией с целью воспитания преданности задачам корпорации, являются предметом споров и рабочей борьбы. Существует разница между "бригадным принципом " и идеей объединения рабочих в небольшие группы для коллективного опыта ботьбы за свои инресы.

- Рабочие могут модифицировать и оспаривать систему  lean production . Но для этого необходим сильный, независимый, боевой и демократический профсоюз. Профсоюз должен выступать в роли идеологического ориентира для рабочих, способствующего  превращению их требований в объединенную борьбу за рабочие интересы.

- Миф о взаимном партнерстве между трудом и капиталом для достижения общих целей действительно является вымыслом.

- lean production это глобальная стратегия корпораций. Это главное, что должны понять профсоюзы. Некоторые профсоюзы считают, что не спедует преувеличивать значения этой системы, а следует рассмотривать ее как безболезненное средство, позитивную возможность улучшения положения рабочих. Напротив, опыт убедил нас в том, что она представляет серьезную опасность для прав трудящихся. Те, кто согласен с нашими доводами, должен принять во внимание  наш опыт и начать дискуссию о том, как организовать работу профсоюза для достижения позитивных перемен.

Примечания

1. J.P Womak et al., The Machine that Changed the world, Toronto, Coller Macmillan, 1990.

2. Mike Parker and jane  Slanghter, " A Union Stratege Guide for labor-Management Participation Programs, "Detroit ,Rabour Notes,1992