II. ПРАКТИКА СОЦИАЛИСТИЧЕСКОГО И РАБОЧЕГО ДВИЖЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ В ЯПОНИИ: УРОКИ ДЛЯ РОССИИ

Э. Рудык *

"Западная техника - Японский дух".

Муцухито, знаменитый японский император-реформатор (1853 - 1912)

Кризис управления трудом в России общепризнанный в экономической литературе факт. На уровне предприятия он проявляется в резком снижении мотивации работников к труду (она была невысокой и в период СССР, особенно на последнем этапе его существования), в падении ценности труда, в снижении физического и интеллектуального уровня рабочей силы, в утрате работниками трудовых навыков в условиях свертывания производства на значительной части предприятий страны, в деградации трудовой морали и других свидетельствах потерь "человеческого капитала" - основного бывшего преимущества России в составе Советского Союза перед многими другими странами.

 Разночтения начинаются при определении причин этого кризиса, а также мер по его преодолению. Сформировались две полярные позиции: позиция поборников усиления авторитарных тенденций в управлении трудом на микроэкономическом уровне (1) и позиция сторонников демократизации хозяйственной власти на государственных, приватизированных и изначально частных предприятиях (2).

Цель настоящей публикации троякая. Цель первая - выделить отличительные черты управления трудом на предприятии в Японии - страны, побежденной в годы второй мировой войны, но сумевшей уже к концу 60-х годов прошлого века стать общепризнанным мировым лидером в сфере эффективного управления персоналом и предприятием в целом. По мнению многих авторитетных экспертов, Япония, превратившаяся во вторую мировую державу по экономической мощи (не обладая сколько-нибудь существенными природными ресурсами), продолжает оставаться мировым лидером в этой области и в начале нашего века.

Цель вторая - представить некоторые соображения относительно уроков японского опыта управления трудом для России, мучительно переживающей период поиска новой его "философии" на переходном этапе от советского общества (3) к обществу, которое, - если развитие страны пойдет по "оптимистическому" сценарию, - принято определять как постиндустриальное или информационное или инновационное.

Цель третья - сформулировать (в самом первом приближении) наиболее значимые, по мнению автора, требования к критическому учету и использованию зарубежного опыта управления трудом в целом и японского - в частности, при выработке новой российской управленческой парадигмы.

При подготовке статьи были использованы результаты исследований сравнительной эффективности национальных систем управления трудом. Эти исследования были начаты в августе 1991 г. - марте 1992 г. в США (Корнельский университет) и продолжены в декабре 2000 г. - августе 2001 г. в Японии (Институт экономических исследований Университета Киото) (4).

I. Особенности японской системы управления трудом

"Если позиция японского рабочего выражается вопросом: "чем я могу помочь?", позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: "это не мое дело"

(Ли Якокка)

Особенность первая. Система так называемого пожизненного или, точнее, долговременного найма (5). Она имеет место на примерно трети крупных японских промышленных предприятий (6).

Суть этой системы в ее классическом виде такова. Предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (как правило, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию (7). До недавнего времени - по достижению 55-летнего возраста. Но уже в 90-е годы прошлого века большинство крупных предприятий подняло возрастную планку выхода на пенсию до 60 лет и запланировало поднять её до 65 лет. На части из них эта планка уже преодолена (8).

До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он неоднократно грубо не нарушал свои трудовые обязанности (исключительное явление в практике трудовых отношений на предприятиях с гарантированной занятостью) или не совершил тяжёлого уголовного преступления. Увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же "класса", которое, скорее всего, даже не будет рассматривать его кандидатуру. В лучшем случае работник, уволенный по инициативе администрации, получит работу на "второразрядном" предприятии, где существенно ниже заработная плата и к тому же, как правило, отсутствует гарантия занятости.

После достижения пенсионного возраста работник может:

- остаться на своем предприятии (при условии, естественно, что в этом заинтересовано само предприятие), но уже на условиях срочного трудового контракта (так в 1999 г. поступили 13,4% опрошенных работников);

- уйти (если удастся) на другое предприятие также на условиях срочного трудового контракта (так в 1999 г. поступили 37,4% опрошенных работников);

- совместить работу на своем и другом предприятии (так в 1999 г. поступили 16,7% опрошенных работников);

- завести свое дело (если позволяют финансовые возможности);

- жить на весьма скромную (по японским понятиям) государственную пенсию и/или на свои сбережения, а также на деньги своих детей мужского пола - старой традиции, но практически ушедшей в прошлое (9).

Своеобразие японской системы занятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирования национального рынка труда. Как справедливо отметили авторы Энциклопедии "Япония от А до Я", более позднее вступление страны на путь индустриализации по сравнению со странами Запада вынуждало японские предприятия, в первую очередь крупные, самим осуществлять профессиональное обучение своих работников. Поскольку предприятия готовили специалистов только для себя, это обучение было ориентировано не на узкую, а на широкую специализацию по профилю конкретной компании. В результате чего работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как работает его предприятие в целом. Разумеется, предприятие было заинтересовано в том, чтобы закрепить за собой подготовленных подобным образом работников (10).

Отсюда система долговременного найма, при которой (в отличие от ситуации, имеющей место при кратковременном найме) работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия, которое, в свою очередь, сознает, что его процветание непосредственно зависит от продуктивности труда работника, его добросовестности, инициативности, деловой и человеческой порядочности (11). Отсюда также продвижение работника по служебной лестнице в зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия максимально эффективно использовать знания и навыки своих работников и т.д.

Такой тип взаимоотношений между работником и предприятием, приводящий не только к резкому повышению трудовой мотивации работника, но и к долговременной его заинтересованности в процветании своего предприятия (12), получил в экономической литературе название "производственная семья" ("компанизм", "индустриальный патернализм", "производственный коллективизм"). Работник считается членом такой "семьи", а не обычным "наемником" (13). Соответственно, ответственность и права подобного работника далеко выходят за рамки его основных трудовых обязанностей. Иными словами, работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют "целиком", побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал - профессиональный и человеческий в интересах предприятия (14).

В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. Не отказываясь от системы "пожизненного" (долговременного) найма, многие крупные предприятия стали шире применять труд так называемых "нерегулярных работников", занятых на условиях временного контракта от одного года до трех лет. К ним следует добавить сезонных работников, а также работников, привлекаемых на условиях кратковременного найма, либо занятых неполное рабочее время.

Число таких работников на промышленных предприятиях, использующих систему "пожизненного" (долговременного) найма, колеблется от 5 до 10 процентов от общей численности занятого на них мужского персонала. В банках (в том числе, в так называемых "главных банках") (15) и страховых компаниях это число достигло более 20 процентов. Еще большее распространение подобная практика найма персонала получила в "вертикальных кейретсу" - мелких фирмах, обслуживающих крупные предприятия (16).

Особенность вторая. Ротация труда. В историческом плане подобная практика связана с уже отмеченной изначальной ориентацией крупных японских предприятий на обучение работников по широкому кругу профессий по своему профилю. В настоящее время ротация труда вкупе с повышением его привлекательности на новом рабочем месте (большие перспективы с точки зрения самовыражения в процессе труда, большие возможности карьерного роста и т.п.) рассматриваются в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве (17).

Особенность третья. Принцип "ненко": старшинство ("нен") плюс "заслуги" ("ко") при оплате труда и продвижении по служебной лестнице. В соответствии с этим принципом, уровень базовой заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг перед ним, которые определяются не ранее, чем по истечении 10 - 15- летнего стажа работы на нем (18).

Особенность четвертая. Культ верности работников своему предприятию, пронизывающий все трудовые отношения в стране. Верность предприятию не только рассматривается в качестве одной из заповедей морального кодекса каждого японца, но и стимулируется материально. Это и высокое единовременное вознаграждение, выплачиваемое работнику при выходе на пенсию без каких-либо предварительных страховых взносов с его стороны (при условии, что работник непрерывно проработал на данном предприятии, как правило, не менее двадцати лет) (19). Это и другие внутрифирменные пособия, субсидии, премии и т.п.

Особенность пятая. Более широкий диапазон целей японского предприятия по сравнению с западной компанией традиционного типа: не только получение прибыли, но и обеспечение стабильного роста количественных и качественных характеристик своей работы, удовлетворение потребностей клиентов, создание нового спроса, повышение квалификации работников, мотивации труда, качества трудовой жизни, эффективности управления трудом и ряд других целей (20).

Особенность шестая. Вовлечение работников в процессы подготовки, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на основе главным образом не прав собственности - прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия, а трудовых прав работников - прав работников как участников процесса производства товаров и услуг. В этом отношении Япония отличается от многих других развитых стран, а также стран с переходной экономикой, в которых вовлечение работников в управление предприятием базируется главным образом на участии работников в его имуществе (капитале). Данное обстоятельство представляется тем более интересным, что уже к концу 80-х гг. 91% всех японских предприятий, зарегистрированных на фондовых рынках страны, были охвачены известной программой ЭСОП - программой наделения работников акциями своего предприятия. Подобная программа зародилась в Японии задолго до США - общепризнанной её страны-прародительницы. В настоящее время в такой программе, получившей в этой стране название "мошикабукай", принимают участие порядка 50% работников ею охваченных предприятий. При этом доля работников в капитале своего предприятия, как правило, не превышает 5-10% (21).

Что же касается участия работников в управлении предприятием на основе трудовых прав, то, по различным оценкам, от 40 до 80% рабочей силы страны занято на предприятиях, менеджеры которых активно привлекают работников к участию в управлении, используя:

1. Систему "совместных консультаций" администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия (размеры заработной платы, продолжительность рабочей недели, условия труда и многие другие). По одним вопросам работники, представленные, главным образом, профсоюзами, только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений, принятых или еще готовящихся администрацией предприятия. По другим - участвуют в совместном с ними их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя либо, - что далеко не редкость, - решение принимается на основе консенсуса. В настоящее время "совместные консультации", в которых в равной пропорции участвуют представители администрации предприятия и работников, регулярно проводятся на почти 90% японских предприятий всех форм собственности. В них участвуют около 70% опрошенных работников таких компаний (22).

2. "Систему ринги" - специфически японскую систему группового (коллективного), а не индивидуального, - как это характерно для традиционной американской модели организации управления предприятием, - принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. При этой системе проекты решений, подготовленные профессиональными управленцами, направляются на согласование всем тем, кто будет их реализовывать, в первую очередь, работникам, пожелания и предложения которых, как правило, учитываются при принятии окончательных решений (23).

3. "Кружки контроля качества" (такое название в Японии получили известные в мире "кружки качества"). Первые такие кружки появились в этой стране в начале 60-х годов прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тысяч "кружков контроля качества" с количеством участников более 70 тысяч человек. В 1970 г. - 33,5 тыс. кружков, 388, 5 тыс. человек. В 1975 г. - 72,5 тыс. кружков, 723,2 тыс. человек. В 1980 г. - 115,2 тыс. кружков, 1 млн. 62,8 тыс. человек. В 1985 г. - 223,8 тыс. кружков, 1 млн. 831,3 тыс. человек. В 1990 г. (август) - 313,9 тыс. кружков, 2 млн. 455 тыс. человек. В 1999 г. - более 400 тыс. кружков, 3 млн. 200 тыс. человек (24). По данным Министерства труда Японии, порядка 70% компаний с числом занятых свыше пяти тысяч человек имели "кружки контроля качества" (25). Члены их обсуждают вопросы не только, а во многих случаях не столько качества производимой ими продукции.

4. Малые самоуправляемые группы, охватывающие (за редким исключением) все предприятия промышленного сектора страны.

5. Центры производительности, другие институты участия работников в управлении своим предприятием.

Особенность седьмая. Участие работников в распределении результатов хозяйственной деятельности предприятия (также на основе трудовых прав). В этом случае доход японского работника распадается на две части: постоянную - базовая заработная плата плюс различного рода пособия и дотации от предприятия (на оплату жилья (26), медицинских услуг, проезда к месту работы и т.п.) и переменную часть. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия, снижения издержек производства, роста производительности группового (коллективного) труда (у менеджеров размеры дополнительных выплат связаны, прежде всего, с достижением целей, поставленных предприятием).

В Японии нормирование труда работников ведется, в отличие, например, от США, на базе групповых, а не индивидуальных норм. Работники конкурируют между собой исключительно или главным образом по показателям повышения квалификации и лояльного поведения в своем рабочем коллективе и по отношению к предприятию в целом. Как отмечает ряд авторитетных экспертов, предприятие, в котором "работник работнику волк" будет всегда уступать на рынке предприятию, работники которой сотрудничают друг с другом (27).

Таким способом распределяется часть прибыли на многих японских предприятиях. Прежде всего, в форме денежных премий ("бонусов"), выплачиваемых два раза в год летом и зимой в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате (подобная практика имеет место на 97% японских предприятий с численностью занятых 30 человек и более). В расчете на одного работника эти премии составляют в среднем треть его годовой базовой заработной платы (28). На большинстве японских предприятий, практикующих систему "бонусов", годовая величина денежных премий колеблется в среднем от трех до пяти месячных базовых зарплат работников. На некоторых крупных предприятиях в отдельные годы она достигает шести месячных базовых зарплат (29).

Особенность восьмая. Привлечение работников к управлению предприятием и распределению результатов его хозяйственной деятельности по инициативе менеджмента (30).

Особенность девятая. Активная роль профсоюзов в вовлечении работников в принятие внутрипроизводственных решений (в Японии профсоюзы создаются и функционируют в рамках предприятия, а не отрасли, как это имеет место во многих других развитых странах) (31).

Особенность десятая. "Эгалитаризм" как общепризнанный в Японии социальный идеал (32). Это обстоятельство получило свое отражение на производстве, в частности, при распределении его результатов на уровне предприятия. Как показывают многочисленные исследования, для японских предприятий в целом характерен меньший (по сравнению с подавляющим большинством других развитых стран) разрыв в доходах (заработной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по экспертным оценкам, как минимум, в 2- 2,5 раза). Это обстоятельство содействует установлению доверия между работниками и администрацией, без чего, - как показывает практика, - трудно рассчитывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и особенно социальных показателей работы предприятия (33).

II. Уроки японской системы управления трудом

"Всегда найдутся эскимосы, которые напишут для жителей Бельгийского Конго правила поведения в тропическую жару"

(Ежи Лец)

"Профессора и беллетристы

С усмешкой слушали меня

Для них Нью-Йорк и Лондон - пристань,

И лишь на Западе заря"        

(П. Савицкий, мордовские лагеря, 1949 г.)

"Все дороги ведут в Рим, всеми можно пройти мимо""

(Ежи Лец)

Урок первый. Отсутствие единственной "успешной" национальной модели управления трудом - так называемой "главной улицы", следовать по которой надлежит всем остальным странам. По мнению большинства российских "реформаторов-чужебесов", такой "улицей" является американская "классическая" модель управления трудом традиционного авторитарного типа. "Иного пути не дано" - тезис, положенный в основу теории и практики реформирования системы внутрифирменного управления в России. Между тем на принципиально ином (во всяком случае, существенно ином) пути реформирования управления "человеческими ресурсами" или "человеческим капиталом" (одно из последних терминологических "достижений" западного и российского экономического "новояза") - японские компании достигли впечатляющих успехов. К ним можно, прежде всего, отнести:

Ø способность японских работников идентифицировать себя с целями предприятия (34);

Ø более высокий (по сравнению с компаниями с традиционной системой управления) уровень положительной мотивации труда и трудовой морали (деградация трудовой морали, а нередко и самой личности работников приводит, помимо всего прочего, к деградации самого предприятия);

- более высокое качество продукции и услуг (исторический парадокс: в первые послевоенные годы в США выражение "сделано в Японии" служило образным выражением, указывающим на предельно низкое качество чего-либо);

- более благоприятный (также по сравнению с компаниями с традиционной системой управления производством и распределением его результатов) климат на предприятии и, как следствие этого:

- значительно меньшая величина экономических и социальных издержек трудовых конфликтов на предприятии с системой принятия управленческих решений на основе консенсуса;

- большая степень доверия работников к администрации предприятия и ряд других благоприятных последствий для всех участников его хозяйственной деятельности;

- впечатляющие достижения в формировании на этапе перехода к инновационному виду производства работника нового типа, отличающегося не только высокой профессиональной квалификацией и общеобразовательной подготовкой (в чем также преуспели японские предприятия), но и ответственностью, инициативностью. Таким работником не может стать работник, полностью отчужденный от процессов подготовки, принятия управленческих решений, а также от контроля за их выполнением;

- пониженный (по сравнению с работниками зарубежных предприятий с авторитарным менеджментом и со слабыми гарантиями занятости их персонала) уровень стрессов работников при проведении преобразований своего предприятия.

Урок второй. Ущербность попыток насадить в России "морально устаревшие" западные модели и системы управления трудом авторитарного типа, от которых все больше уходят развитые страны (те же США) и часть развивающихся стран, а также часть стран с переходной экономикой.

Начиная со второй половины ХХ века, устойчивой тенденцией мирового социально-экономического развития стала тенденция демократизации хозяйственной власти на предприятии.

Она проявляется, во-первых, в расщеплении "пучка" прав собственности - прав владения, пользования и распоряжения. Это предполагает передачу части данных прав несобственникам: работникам (или их представительным органам), органам местного самоуправления, государственным, иным институтам (35) и, соответственно, ограничение прав "титульных" собственников капитала предприятия. Вплоть до права только на ренту за использование принадлежащих им производственных ресурсов.

Во-вторых, - в переходе от старой авторитарной системы управления предприятием, основанной на монополии собственников его капитала (а также их представителей на предприятии) на принятие решений, к новой - демократической в различных ее формах. От низшей - ограниченного вовлечения работников в принятие решений до высшей формы - самоуправления работников на основе их трудовых прав (36) или прав собственности (37).

В-третьих, в привлечении работников к участию в распределении результатов хозяйственной деятельности предприятия также на основе трудовых прав (38) или прав собственности (39).

Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной власти на предприятии носит неоднозначный, нередко противоречивый характер:

- рост с начала 80-х годов ХХ века (для стран с переходной экономикой - с начала 90-х гг.) участия работников в управлении предприятием и распределении результатов его хозяйственной деятельности на основе прав собственности при замедлении вовлечения работников в принятие управленческих решений на основе их трудовых прав;

- упразднение в ряде стран с переходной экономикой рабочих советов на предприятиях, прошедших стадию приватизации, как это имеет место, например, в Польше (Закон о приватизации от 13 июля 1990 г.) и др.

Неоднозначен и социально-экономический эффект, получаемый в различных странах при внедрении демократии на предприятии. Но в целом, - как показали многочисленные исследования, - достаточно отчетливо проявляется общий положительный баланс плюсов и могущих иметь место минусов демократизации хозяйственной власти на предприятии (при условии сочетания участия работников в управлении, доходах и, соответственно, убытках предприятия и ряде других условий эффективного вовлечения работников в принятие управленческих решений).

Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной власти на предприятии посредством ее перехода от капитала к труду либо ее раздела между ними ведет или, во всяком случае, способно привести (при наличии соответствующих условий на всех уровнях национальной экономики) к образованию так называемых экономик нетрадиционного типа. В первую очередь, "экономики, управляемой трудом", а также "экономики участия" или "экономики партнерства" - как ее определил Нобелевский лауреат Дж. Мид - экономики промежуточного типа между "экономикой, управляемой трудом", и "экономикой, управляемой капиталом", частным или государственным.

Вектор российских реформ в сфере управления предприятием имеет иную направленность. В ходе проведения этих реформ вся полнота власти в экономике на всех ее уровнях переходит от старой партийной и хозяйственной номенклатуры к узкому кругу крупных частных собственников, высших менеджеров (представленных на уровне предприятия, в первую очередь, его генеральным директором) и государственных чиновников. Работники еще в большей степени оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении его результатов.

Разновекторное общемировое развитие и развитие России в сфере управления трудом чревато серьезными негативными последствиями как для самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для национальной экономики и общества в целом:

- сохранение архаичной системы принятия внутрипроизводственных решений, что отбрасывает Россию по уровню социально-экономической организации управления предприятием на много десятилетий назад. Страна в определенном смысле рискует оказаться в положении, в каком она была в период Крымской войны (18541555 гг.). У России был самый большой парусный флот в мире, в то время как флоты ее противников (исключая турецкий) в основном состояли из судов, оснащенных паровыми двигателями;

- выведение предприятий за границы демократии, что делает иллюзорными перспективы построения в нашей стране полноценного гражданского общества;

- блокирование достижения социального согласия на производстве (без чего невозможен переход от конфронтационного типа трудовых отношений к согласительному, а тем более, к партнерскому) и ряд других.

Урок третий. Наличие тесной связи успехов в управлении трудом с культурой, национальными ценностями и традициями страны. После поражения страны во второй мировой войне крупные японские компании в преобладающей своей массе взяли курс на проведение того, что можно назвать "опережающей модернизацией" системы управления предприятием, что дало им шанс (и в этом главное отличие "опережающей модернизации" от так называемой "догоняющей" - модернизации по образцу и подобию страны-лидера):

Во-первых, выйти, за редким исключением, на мировой уровень организации управления производством и трудом, прежде всего, с точки зрения конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынках;

Во-вторых, превзойти этот уровень по ряду наиболее значимых его показателей: качество произведенных товаров и услуг, мотивация труда, социальный климат на предприятии и некоторым другим.

В-третьих, добиться реализации ряда новых для традиционного западного менеджмента целей и установок, которые не ставит вовсе или ставит, но не в качестве приоритетных, предприятие, имеющее единственной или доминирующей целью получение прибыли (перечень этих целей и установок, хотя и далеко не полный, представлен при анализе пятой особенности японской системы управления трудом). Японские компании, принявшие стратегию "опережающей модернизации" управления предприятием и трудом, достигли - при самом активном содействии государства - высоких результатов. При этом были использованы универсальные для всех стран принципы менеджмента при одновременном отказе от неприемлемых для японского и не только японского общества некоторых его страновых характеристик. В первую очередь, от традиционной американской ориентации на сугубо индивидуалистическую систему ценностей (40). Был также использован успешный зарубежный национальный опыт управления предприятием и трудом (не только западный, но, не в последнюю очередь, и советский, например, те же кружки качества). Это было сделано в той мере, в какой эти принципы и этот опыт учитывали специфику страны, менталитет ее граждан, оказались близки к устоявшимся национальным ценностям, традициям, культуре и совместимы с ними. Но, главное, был "задействован" весь накопленный многовековой национальный опыт организации производства, труда и быта.

Прежде всего, в расчет был принят архетип японцев, сформированный на протяжении всей их истории. Переделать этот архетип, - равно как и архетип человека любой другой национальности, - в угоду требованиям господствующей в настоящее время западной цивилизации, для которой характерны (в качестве доминирующих признаков) товарный фетишизм, отчуждение людей, преобладание в гипертрофированной форме материальных основ жизни над духовными, агрессивность при насаждении своих стандартов и ценностей странам, принадлежащим к другим цивилизациям, невозможно. По крайней мере, в короткий исторический отрезок времени. А главное, - непродуктивно, если, конечно, думать о сохранении страны и ее народа. Как свидетельствует история, страна может сохранить свое название, как, например, Пруссия и даже свою целостность, но утратить народ, ее создавший (41).

Урок четвертый. Возможность успешного использования отдельных элементов добуржуазного наследия страны (в первую очередь, феодального): многолетние традиции коллективного принятия решений в сельской общине, работы в группе на селе и в городе, ответственность сюзерена (в настоящее время - работодателя) перед его вассалами (в настоящее время - работниками) за их "жизнеобеспечение" и благополучие, самурайский кодекс чести. Данный перечень может быть продолжен.

Урок пятый. Отсутствие жесткой связи (зависимости) между демократизацией хозяйственной власти на предприятии и формой собственности на его капитал. Об этом свидетельствует не только японский опыт - один из наиболее характерных в этом плане, но и опыт многих других стран. Имеется немало примеров реального участия работников в управлении своим предприятием, а также в распределении результатов его хозяйственной деятельности как на основе того, что принято называть собственностью работников в юридическом толковании этого термина, так и на основе трудовых прав работников. Это и знаменитая немецкая система "соуправления" труда и капитала на крупных предприятиях. Это и французская практика обязательного участия наемных работников в капитале и прибыли государственных и частных предприятий. Имеется соответствующий, хотя и небольшой, современный российский опыт. В частности, опыт работы в режиме, близком к самоуправлению, государственного предприятия МНТК "Микрохирургия глаза" в период, когда его генеральным директором был академик С. Федоров (42).

Урок шестой. Вредность простого копирования, а тем более, насильственного внедрения чужого опыта управления трудом, предприятием и народным хозяйством в целом - успешного в конкретных условиях и временном отрезке той или иной страны. Японский опыт не является исключением. Небезызвестный Дж. Сакс был вынужден признать следующее: "Мы начали проводить реформы в России, положили больного на операционный стол и вскрыли ему грудную клетку, но оказалось, что у него другая анатомия".

Урок седьмой. Утопичность надежд на успешную реализацию "общероссийской" модели управления трудом в огромной, многообразной и многоликой стране (с географической, этнической, религиозной, культурной точек зрения). Даже при условии отказа от копирования "передового" зарубежного опыта - как западного, так и восточного и опоре на собственные исторические и культурные традиции.

III. Некоторые соображения относительно критического учета

и использования зарубежного опыта управления трудом

"Если б мы с Китаем не граничили,

Не учились у Орды величию,

Если бы турецкие обычаи

Не перенимали никогда,

А, напротив, с вьюгой и медведями

Англичане были бы соседями,

В римское вникали правоведение

Долгие, предолгие года -

Все равно бы мы бежали к Разину,

С Пугачевым вместе безобразили

И царя при первой же оказии

Грохнули в истории кювет"

Вячеслав Казакевич

При выработке многовариантных моделей управления трудом для различных регионов и территорий России, на наш взгляд, надо, прежде всего, определить критерии применимости зарубежного опыта управления трудом на предприятии как стран Запада, так и стран Востока, включая Японию. Такими критериями, опять-таки на наш взгляд, могут быть, в первую очередь, следующие три:

Критерий первый. Совместимость тех или иных базовых характеристик зарубежного опыта управления трудом (авторитаризм - демократизм; индивидуализм - коллективизм; неравенство - эгалитаризм; срочный трудовой контракт - долговременная занятость и др.) с ценностями, традициями, культурой народов, населяющими Россию. Не "лучше - хуже", а - "свой - чужой", "близко - далеко", "приемлемо - неприемлемо", "взаимное притяжение (43) - взаимное отталкивание" и т.п.

Критерий второй. Возможность (уместность, целесообразность) критического использования соответствующего зарубежного опыта в качестве "наглядного" вспомогательного пособия по "воспитанию" ("привитию") таких недостающих качеств у основной массы российских работников как: обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторые другие (при условии, что это восполнение "национальных дефицитов" не ведет к изменению генотипа нации).

Критерий третий. Целесообразность критического учета мирового опыта управления трудом при смене нынешнего вектора социально-экономического развития страны в направлении, учитывающем общемировую тенденцию демократизации хозяйственной власти на предприятии и самобытность нашей страны.

Исходя из перечисленных выше критериев, японский опыт управления трудом представляет для России - страны евразийской - особый интерес (по крайней мере, так считает автор). Прежде всего, в том, что касается:

Во-первых, демократических форм организации трудовой жизни (как известно, Россия также имеет давние традиции трудовой демократии);

Во-вторых, общинного наследия (в России, как и в Японии, сохраняется привлекательность идей самоуправляемой общины как определенного типа организации труда и быта) (44);

В-третьих, коллективизма (в России этот принцип получил законченное воплощение в соборности - особом типе организации труда и быта, основанном на коллективном принятии важных для данного сообщества людей решений) (45);

В-четвертых, "эгалитаризма" (также имеющего глубокие исторические корни в нашей стране);

В-пятых, "патернализма" - особой формы регулирования социально-трудовых отношений на уровне предприятия, предполагающей предоставление работникам по инициативе работодателей либо их представителей на предприятии дополнительных благ сверх предусмотренных трудовым законодательством, генеральным, отраслевым соглашением, коллективным договором. (подобная практика получила в России весьма широкое распространение, особенно в советский период ее истории);

В-шестых, активной роли менеджеров в вовлечении работников в управление предприятием и в распределение результатов его хозяйственной деятельности (чего, напротив, практически не наблюдается в современной России).

* * *

В начале прошлого века незадолго до первой русской революции, в письме Николаю II Лев Толстой писал: "В каждый период жизни человечества есть соответствующая времени ближайшая ступень осуществления лучших форм жизни, к которой оно стремится. Пятьдесят лет тому назад такой ближайшей ступенью было для России уничтожение рабства. В настоящее время такая ступень есть освобождение рабочих мест от того меньшинства, которое властвует над ними, то, что называется рабочим вопросом" (46).

Сегодня - в начале третьего тысячелетия - рабочий вопрос в постсоветской России не менее актуален, чем в царской России времен Льва Толстого. Он должен быть наконец разрешен, в первую очередь, путем проведения широкомасштабной демократизации властно-хозяйственных отношений на предприятии в рамках стратегии "опережающей модернизации" всей системы его управления, принципиальную возможность осуществления которой (но, разумеется, не ее конкретные пути, механизмы, технологии) показывает опыт послевоенной Японии.

Примечание

1. Такую позицию разделяют не только многие представители академической науки. Большая часть опрошенных как "старых" - так называемых "красных", так и "новых" директоров промышленных предприятий России также считает, что в сегодняшних условиях страны наиболее эффективными являются исключительно "жесткие технологии управления и контроля" (Чирикова А. Российские директора в поисках стратегии // ЭКО. - 2001. - № 2. - С. 19).

2. Клейнер Г. За границами демократии. Кто и как управляет российскими предприятиями // Независимая газета. Политэкономия. - 2001. № 8; Мелентьев А. О версии "кооперативного социализма" и не только о ней // Российский экономический журнал. - 1993. - № 3; На пути к рабочему контролю и самоуправлению трудящихся. - Под редакцией А. Колганова, Э. Рудыка, Д. Симмонса. - М.: ООО Издательский дом "РИГ-ИЗДАТ", 2001; Рудык Э. Производственная демократия: теория, практика, проблемы становления в России. - М.: Экономическая демократия, 2001; Рудык Э.Н., Керемецкий Я.Н., Булавка Л.А. Рабочий протест в России: опыт и проблемы. - М.: Экономическая демократия, 2000 и др.

3. Это общество было специфическим обществом, в котором самым причудливым образом переплелись элементы - докапиталистические, раннекапиталистические, зрелые капиталистические, в первую очередь, в их государственных формах, "сквозь которые пытались прорасти отдельные ростки социализма" (Колганов А. Почему погибла Советская держава? (тезисы к дискуссии) // Альтернативы. - 20001. - № 3. - С. 6).

4. Автор выражает благодарность проф. С. Мизобате, проф. С. Окаде, проф. Ю. Танаке, проф. С. Като, проф. Х. Ишикаве, другим японским коллегам за помощь, сделавшую возможной настоящую публикацию.

5. Только 10 - 15% японских работников-мужчин ни разу за свою трудовую жизнь не меняли место работы (Tachibanaki T. and Taki A. Capital and Labour in Japan. The functions of two factor markets. - London and New York: Routledge, 2000. - P. 10). Разумеется, на предприятиях с долговременной занятостью эта цифра намного выше.

6. Gregory P., Stuart R. Comparative Economic Systems. - Вoston * New York: Houghton Mifflin Company, 1999. - P. 335. Впервые подобная система найма была опробована в 20-х годах прошлого века, но широкое распространение она получила после второй мировой войны (Nakatani I. The Japanese Firm in Transition. -Tokyo: Asian Productivity Organization? 1988. - P. 30).

7. Sako M. Introduction. - In: Japanese Labour and Management in Transition. Diversity, flexibility and participation. -Ed. by Sako M. and Sato H. - London and New York: Routledge, 1997. - P. 5; Watanabe S. The Japan Model and the future of employment and wage systems // International Labour Review. - 2000. - No 3. - P. 308.

8. Sako M. Op. cit. - P. 9; Watanabe S. Op. cit. - P. 320.

9. Argy V. аnd Stein L. The Japanese Economy. - Houndmills, Basingstoke, Hampshire and London: Macmillan Press LTD, 1997. - P. 142; Watanabe S. Op. cit. - P. 321 - 324.

10. Энциклопедия "Япония от А до Я". - "Япония сегодня", 2001 (электронная версия: japantoday. ru).

11. При системе краткосрочного найма, характерной для западных предприятий традиционного типа, в первую очередь, американских, работник ощущает, что с предприятием его связывает только трудовой контракт, определяющий объем взаимных прав, обязанностей и ответственности его сторон (подробнее см.: Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы российской экономики. - М.: Экономика, 1999. - С. 403 - 404; Boyer R. and Yamada T. Conclusion - In: Japanese Capitalism in Crisis. A regulationist interpretation. - Ed. By Boyer R. and Yamada T. - London and New York: Routledge, 2000. - P. 203; Yamada T. Japanese capitalism and the companyist compromise. - Ibid. - P. 22).

12. Как отмечают проф. Д. Левин и проф. Л. Тайсон (США), эмпирические исследования показывают, что "работники не будут нацелены на повышение эффективности (работы предприятий - Э.Р.), если это не будет связано с сокращением их рабочих мест. Получение гарантий сохранения рабочих мест уменьшит боязнь работников роста эффективности". Кроме того, "работники, нанятые на долгий срок, имеют больший временной горизонт и скорее могут поступиться краткосрочными выгодами для себя в пользу создания более эффективной организации (их работы - Э.Р.)" (Levine D. and Tyson L. Participation, Productivity and the Firm's Environment. - In: Paying for Productivity. A look at the Evidence. - Ed. Blinder. - Washington: The Brooking Institution, 1990. - P. 205, 210, 214 - 216).

13. Sako M. Op. cit. - P. 4.; Yamada T. Op. cit. - P. 20 - 28.

14. Gregory P., Stuart R. Op. cit. - P. 335.

15. "Главные банки" обслуживают "горизонтальные кейретсу" - группы крупных промышленных предприятий, заменившие ликвидированные после второй мировой войны крупные холдинги семейного типа - так называемые "зайбатцу". Эти группы связаны между собой по горизонтали при сохранении своей независимости, во всяком случае, формально (Argy V. and Stein L. - Op. cit. - P. 133; Gregory P., Stuart R. Op. cit. - P. 335; Tachibanaki T. and Taki A. - Op. cit. - P. 14 -15).

16. 16. Так, например, японскую автомобильную компанию обслуживают на договорной основе порядка 200 "фирм-сателлитов", имеющих более низкий уровень затрат на рабочую силу (Watanabe S. Op. cit. - P. 310).

17. Jones D. and Kato T. Employee Stock Ownership Plans… - P. 332.

18. Sako M. Op. cit. - P. 6; Takeuchi Y. The End of Company-ism // The Japanese Economy. - 1998. - No 1. - P. 33 - 35.

19. Размер выходного пособия зависит, прежде всего, от стажа работы на данном предприятии. Так, например, работник с 30-летним стажем получает единовременное вознаграждение в размере от трех до четырех (в отдельных случаях, до шести) годовых заработных плат.

20. Kawakita T. Corporate strategy and human resource management - In: Japanese Labour and Management in Transition... - P. 80 - 101.

21.  Jones D. and Kato T. Employee Stock Ownership Plans and Productivity in Japan Manufacturing Firms // British Journal of Industrial Relations. - 1993. - September. - P. 332;. Jones D. and Kato T. The Productivity Effects of Employee Stock-Ownership Plans and Bonuses: Evidence from Japanese Panel Data. - In: Corporate Governance. - Volume IV: Responses to Governance Issues. - Ed. by Keasey K. аnd Thompson S. аnd Wright M. - Cheltenham, UK * Northampton, MA, USA: an Elgar Reference Collection, 1999. - P. 536-537.

         По расчетам проф. Д. Джонса и проф. Т. Като, использование программы ЭСОП в Японии привело к росту продуктивности предприятий, охваченных этой программой, без малого на 7% (Jones D. and Kato T. Employee Stock Ownership Plans… - P. 331).

22. Молодякова Э. Механизм регулирования трудовых отношений в Японии // Проблемы теории и практики управления. -1997. - № 3. - С. 60; Nakamura K. Worker participation. Collective bargaining and joint consultation. - In: Japanese Labour and Management in Transition… - P. 280.

23. Hanami T. Japan. - In: Bulletin of Comparative Labour Relations. - No 23. - Special issue. - Workers' Participation: influence on Menagement Decision - Making by Labour in the Private Sector. - 1992. - P. 156; Levine D. and Tyson L. Participation. Op. cit. - P. 224.

24. Watanabe S. The Japanese quality control: Why it works // International Labour Review. - 1991. -No 1. - P.65; Watanabe S. The Japan Model… - P. 314. Только в компании "Тайота" в 1999 г. насчитывалось 6 800 "кружков контроля качества".

25. Nakamura K. Op. cit. - P. 287.

26. Надо также учитывать то обстоятельство, что порядка 300 тысяч японских предприятий строят жилье для своих работников, значительную часть которого предоставляется им бесплатно или за минимальную по японским стандартам плату.

27. Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 2. - С. 104; Пшеничников В. "Японский менеджмент. Уроки для нас. - М.: Япония сегодня", 2000.

28. Jones D. and Kato T. The Productivity Effects of Employee Stock-Ownership Plans and Bonuses… - P. 539.

29. Argy V. and Stein L. Op. cit. - P. 144 - 145; Gregory P., Stuart R. Op. cit. - P. 78; Jones D. and Kato T. The Productivity Effects of Employee Stock-Ownership Plans and Bonuses… - P. 539; Levine D. and Tyson L. Op. Cit. - P. 24; Tachibanaki T. and Taki A. Op. cit. - P. 12.

30. Hanami T. Op. cit. - P. 151.

31. Jones D. and Kato T. Employee Stock Ownership Plans… - P. 332;. Nakamura K. Op. cit. - P. 282 - 285; Sako M. Op. cit. - P. 7; Shinoda T. Rengo and policy participation. Japanese-style neo-corporatism? . - In: Japanese Labour and Management in Transition… - P.188 - 190; Tachibanaki T. and Taki A. - Op. cit. - P. 11; Watanabe S. The Japan Model… - P. 308.

32. Watanabe S. The Japan Model… - P. 308.

33. Jones D. and Kato T. Employee Stock Ownership Plans… - P. 331; Levine D. and Tyson L. Op. Cit. - P. 211.

34. Sako M. Op. cit. - P. 4.

35. В рамках, определенных законом, постановлением правительства, распоряжением другого органа исполнительной власти, специальным соглашением, уставом предприятия, коллективным договором.

36. Это имеет место в более чем 70 странах мира.

37. Это наблюдается в более чем 100 странах мира, включая 14 государств Центральной и Восточной Европы с экономикой переходного типа.

38. Соответственно личному трудовому вкладу, продуктивности труда других работников, а также в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

39. Пропорционально количеству принадлежащих отдельному работнику акций своего предприятия или величине его пая.

40. Подобный отказ имел и негативные стороны: нежелание "высовываться" из общей трудовой массы, пониженный (по сравнению с западными показателями) уровень честолюбия японских работников, нехватка индивидуализма в его конструктивных формах и ряд других. Сегодня перед японскими предприятиями стоит проблема: как, не поступившись национальными ценностями, традициями, компенсировать "национальные дефициты" и тем самым повысить эффективность своей работы.

41. "…Если попытки переделать человека являются попытками более или менее безнадежными, то попытки "переделать" целый народ пахнут уж просто-напросто вздором. Давайте не "переделывать", -писал известный русский публицист И.Л. Солоневич, - Примем русский народ (любой народ, добавим мы - Э.Р.) таким, каким создал его господь Бог и обработала тысячелетняя история. Признаем, что он в его глубочайших религиозных и биологических истоках бесконечно мудрее нас с вами, и не будем пытаться злободневной нашей отсебятиной "исправлять" одно из величайших Божьих творений на этой земле. Вспомним и андерсеновского гадкого утенка, и горьковского честолюбца, из которого черт извлекает все пороки и страсти. Когда все было извлечено - осталась пустая "побрякушка для детей сатаны" (Солоневич И. Народная монархия. Статьи 1936-1940 гг. - М.: Москва, 1997. - С. 48.

42. Его работники получили (в порядке исключения, разрешенного еще правительством СССР в рамках проводимых им экспериментов по демократизации управления производством) право:

самим устанавливать систему организации хозяйственной деятельности своего предприятия;

оставлять у себя заработанную ими прибыль (за вычетом обязательных платежей государству, включая налоги);

распределять ее на основе трудового вклада отдельного работника и продуктивности труда других работников;

выбирать генерального директора, утверждаемого, но не назначаемого руководителем соответствующего министерства и ряд других прав.

Это дало впечатляющие результаты. Производительность труда работников МНТК "Микрохирургия глаза", имеющего 12 филиалов в ряде крупных городов России, в середине 90-х годов прошлого века была в 6-7 раз выше, чем в среднем по стране в медицинских учреждениях аналогичного профиля (Федоров С., Славин Б. Только свободный труд спасет Россию. Какая общенациональная идея нам нужна. Сборник статей. - М.: Академия самоуправления, 1997. - С. 13).

43. Или "комплиментарность" (термин, введенный Л.Н. Гумилевым).

44. Социолог Л. Гордон даже ввел понятие "своеобразная индустриальная община", раскрывающее, по его мнению, суть российской системы трудовых отношений. В развернутом виде она сформировалась в советское время и во многом сохранилась сегодня (Гордон Л. Россия: рабочее движение в переходном обществе // Мировая экономика и международные отношения. - 1995. - № 11. - С. 79).

45. Известный русский философ и богослов Павел Флоренский сравнил соборность с русской песней, допускающей полную свободу голосов при сохранении гармонического единства (Гулыга А. Русская идея и ее творцы. - М.: Товарищество "Соратник", 1995. - С. 23).

46. Цит. по: Независимая газета. - 1995. - 21 января.